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Tout ce qu’on ne m’a pas appris à l’école - Alain CAYZAC - Editions du moment 2014.

Updated: Oct 17, 2023


Tout ce qu’on ne m’a pas appris à l’école - Alain CAYZAC - Editions du moment 2014.


Après avoir notamment travaillé chez Procter et Gamble, A. Cayzac rejoint en 1972 l’agence de publicité RSCG dont J. Séguéla est l’associé le plus connu. L’agence sera rachetée par HAVAS en 1993 pour devenir EURO RSCG, puis HAVAS WORLDWIDE en 2012. « Ce livre, passage de témoin d’une vie professionnelle difficile, mais ô combien riche et enthousiasmante, je le conçois (dit-il) comme une digression autour de la nécessité, en dernière instance, de n’écouter que son désir. Même s’ils sont bienveillants, fins et sensés, les conseils des autres ne seront jamais au diapason de votre vie » (P.227), mais peut-être pas trop loin quand même…


Des clés du succès d’RSCG…


• Indiquons tout d’abord qu’A. Cayzac s’est lancé en 1972 dans « un milieu en plein essor, celui de la pub (qui) profite de l’ouverture de la télévision qui la pousse à se renouveler » (P.220). Il connaissait par ailleurs ce milieu comme salarié chez Procter et Gamble qui était un client important des agences de publicité, dominées à l’époque par deux grands leaders : HAVAS et PUBLICIS.


L’équipe des associés est complémentaire : un gestionnaire, un créatif, un profil international et A. Cayzac, le « sage de la bande, l’homme de marketing raisonnable, dont l’expérience en matière de grande consommation rassurera les annonceurs » (P.19).


• Parmi eux, il rend particulièrement grâce au créatif : « Il faut dire que nous disposions d’un atout de poids : Jacques Séguéla, l’homme aux cent idées à la seconde, qui, s’il en irrite parfois certains, ne laisse jamais indifférent » (P.20). C’est surtout lui qui portera la notoriété de l’agence. Or « la notoriété est un atout redoutable. (…) Grâce (aux) coups d’éclat médiatiques (de J. Séguéla), quand je démarchais un client potentiel, fini les tergiversations et la musique d’ascenseur, on me passait immédiatement le patron » (P.194).

Au sujet de « Super-Séguéla, alias Monsieur Gonflé (…) avec son anglais de collégien et son accent parigot » (P.109), A. Cayzac retient surtout 1/ son indéfectible aplomb : Tout le monde était intimidé « sauf Jacques, dans son élément quelles que soient les circonstances » (P.185). « Nous n’étions pas étranglés par les complexes et, les rares fois où cela nous arrivait, Séguéla nous forçait à les ignorer » (P.108) et 2/ son ubiquité médiatique « Il a parfaitement compris que la société dans laquelle nous vivons n’écoute que ceux qui parlent plus fort que les autres. On peut le déplorer, mais c’est ainsi. Il jette des pavés dans la mare comme il respire. Peu lui importe d’être impopulaire ; il veut avoir voix au chapitre. Comme le dit son fils Tristan : "Il a le génie du oui". Autrement dit, il ne refuse rien à personne et cultive l’art d’être partout, tout le temps. Alors, que les jugements soient sévères, peu importe, puisque l’on s’offusque de ses propos en lui tendant un micro » (P.194).


• Toute la culture de l’entreprise visera à se différencier et « pour y parvenir, un seul mot d’ordre, cultiver notre créativité (…). Parfois, nous avons eu la tentation, pour gagner un budget, de revoir notre copie et de rendre un projet plus lisse, plus conventionnel. L’écueil à éviter à tout prix ! A court terme, nous aurions gagné un marché, certes, et de l’argent ce qui n’est bien sûr pas négligeable, surtout quand vous débutez. Mais à long terme… nous serions devenus une petite boutique de plus, sans particularité. Nous avons raté quelques campagnes ; mais en nous distinguant, nous avons gagné la longévité » (P.20). Il donne notamment comme exemple le lancement de la marques-distributeur de Carrefour, qui risquait « de nous interdire de travailler avec les entreprises qu’allait mettre à mal ce projet, c’est-à-dire Jacques Vabre, BSN, L’Oréal et tant d’autres » (P.21).

« Nous avions tellement intégré ce principe, (dit-il), que nous avons imposé nos exigences dès le départ. Les marques savaient que si elles voulaient une campagne ronron, pantouflarde, bien dans le rang, politiquement correcte, il ne fallait pas s’adresser à nous » (P.158). Et au bout du compte, même leurs improvisations étaient mises « au crédit de (leur) originalité » (P.133) !


• Du reste, pour A. Cayzac, l’entreprise n’est pas une école d’humilité face au client. Même si rien ne doit « vous faire oublier (que) le cœur de votre métier (c’est) servir vos clients » (P.223), « le client n’est pas roi. Non, vous n’êtes pas là pour aller dans son sens, mais pour le convaincre (…), car s’il fait appel à vous, c’est qu’il a besoin de vos compétences et qu’il attend d’être contredit » (P.157). Autrement dit, vous n’êtes pas là pour le satisfaire, mais pour réussir avec lui » (P.158).

Cette approche équilibrée de la relation commerciale consolide l’entreprise à terme car « les chefs d’entreprise ne sont pas différents du reste du monde. Ils ont du respect pour les gens qui ont des convictions, des points de vue et, en l’occurrence, un projet pour leur marque (…). Vous pouvez me croire, sur la durée, c’est le bon pari » (P.158). C’est une autre illustration du dicton : « il vaut mieux être respecté qu’aimé » (P.160).


• Cette stratégie a par ailleurs une autre vertu, et qui n’est pas des moindres : « travailler en accord avec ses exigences est la seule façon d’y trouver un plaisir » (P.158). Ils chercheront ainsi toujours à évoluer « en adéquation avec (leur) personnalité » (P.133) : « indépendants, originaux, désordonnés, obsédés par l’impertinence, sans crainte de choquer et surtout dévoués à la société » (P.34), « avec l’enthousiasme des garnements qui en ont fait une bonne » (P.133). Aussi, formule-t-il « en tête, l’évidence qu’il faut rester au plus près de soi, de ses désirs et de ses envies, éviter autant que possible de se contorsionner pour satisfaire les attentes des autres (…). Les infidélités que l’on se fait à soi-même sont celles qui font perdre le plus de temps et d’énergie » (P.12). « Non seulement on n’échappe pas à ce qu’on est, mais la sincérité est un atout aussi précieux que rare » (P.181) pour convaincre et pour être « parfaitement bien dans sa peau » (P.188). Notre caractère nous suit en fait tout au long de notre existence : « est-(on) fondamentalement ambitieux, sérieux, généreux, arrogant, agressif, déterminé, serein ? Bien-sûr, ce caractère peut évoluer avec l’expérience » (P.182). « Bien sûr, il y a certains défauts qu’il vaut mieux faire taire » (P.188) (mais) « on n’échappe pas à sa personnalité (et) se maîtriser n’est pas se déguiser » (P.188).

« Pour tenir cette ligne (personnelle), il faut un caractère solide, ne pas craindre l’échec, et de bonnes réserves d’énergie » (P.158). On peut aussi prendre appui sur des modèles. Certes, « le fanatisme presque infantile est le signe d’un criant manque de personnalité. Comme leur nom l’indique, les grands hommes, aussi brillants soient-ils, ne sont rien de plus que des hommes (…) mais je suis désormais certain de la nécessité d’avoir et de se reconnaître des maîtres (en ne prenant) chez eux que le meilleur » (P. 173-175).


• Attention toutefois à respecter « certains codes (qui) fonctionnent comme des points de stabilité d’un milieu (même si) vus de l’extérieur, ils peuvent sembler absurdes, idiots, parfois même néfastes » (P.179). Qu’ils s’agissent d’un « tempo unique », de « traditions spécifiques », d’une « institution », ils « se rappellent à vous si vous avez omis de les saluer » (P.178). "Faire autrement" est dès lors perdu d’avance. « Il est bien plus malin de négocier avec eux que de les rejeter en bloc » afin de faire « comme les autres (mais en mieux) » (P.179). « Alors, conclut-il, avant de vous attaquer aux montagnes, commencez par déplacer le caillou, juste à vos pieds » (P.177).


• A. Cayzac souligne la nécessité d’avoir une grande ambition de long terme qui domine les contingences du quotidien, car « avancer au jour le jour n’a jamais permis d’aller bien loin » (P.24). « Il était (donc) établi dès le début que nous prendrions toutes nos décisions dans le dessein de devenir le troisième géant du marché de la pub » (P.20). En étant « dopé à l’ambition (…) il est bien sûr hors de question (…) de devenir une petite agence française parmi d’autres et de se contenter de résultats satisfaisants. Ce que nous voulons, c’est nous imposer parmi les grands » (P.19).

« On ne manqu(ait) (donc) pas de morgue », dit-il, et « si l’on (voulait) rester autonomes, il nous (fallait) progresser » (P.222). Du reste, « notre vocation, depuis toujours, c’(était) d’atteindre les grands budgets internationaux, et donc d’être présents dans le monde entier » (P.223). « Depuis toujours, on veut être les premiers – oui, rien que ça » (P.224).

Parvenir au sommet ne devait plus être qu’une question de temps, car « gravir une montagne, ça n’est jamais qu’une succession de pas » (P.15) qu’il estime être à la portée de tous : « Je me suis aperçu de la simplicité qui caractérise les choses capitales » (P.12), dit-il, et « croyez-moi, on est souvent bien meilleur qu’on ne le pense » (P.15).


• Contrairement aux autres agences qui adoptaient une structure pyramidale, miroir de leurs clients, ils ont construit leur organigramme en partant des besoins des clients.

« L’idée était simple : dans un processus de création, on a besoin de trois expertises, la réflexion, la création et la production. Autrement dit, un annonceur doit avoir trois interlocuteurs : un commercial stratège, un créatif et un gestionnaire. En partant de ce principe-là, nous avons conçu une organisation totalement horizontale. Au lieu d’encadrer des gens responsables de tout mais experts en rien, on travaillait avec des gens responsables et experts dans leur domaine (et seulement dans leur domaine), capables d’être en contact avec n’importe quel échelon hiérarchique du client » (P.133). « Imaginez la stupeur de l’assistant tout juste sorti de l’œuf apprenant que la star planétaire Jacques Séguéla veut lui parler au téléphone » (P.134).

Ce modèle permettait en outre d’ « alléger les coûts de fonctionnement interne, de gagner du temps et (…) de rompre avec le conformisme » (P.133).


… et des causes de l’échec d’RSCG


• La "faillite" finale d’RSCG tient directement à « une politique de développement trop risquée et un endettement difficilement supportable (même si) les fondamentaux de l’entreprise restaient sains. Malheureusement, nous manquions de temps pour nous reconstruire ; les banquiers ne nous laissaient pas reprendre notre souffle » (P.145).

Investir renferme toujours un dilemme car « dépenser beaucoup ne garantit pas le succès, mais dépenser peu garantit l’échec » (P.40). Alors, si « l’optimisme est (…) une clé de la réussite, comme toujours, la sagesse réside dans la mesure (car) l’optimiste comme le pessimiste sont victimes d’un défaut de vision » (P.146). Il ne faut pas se voir « trop beaux (ni laisser) notre enthousiasme (même légitime) dégénérer en présomption (…). Se voir guéris alors qu’on (est) simplement convalescents » (P.145). « Ne pas vivre dans l’angoisse, certes, mais, surtout, ne pas verser dans l’insouciance » (P.146). Il faut aussi savoir « ranger notre optimisme au vestiaire et obéir au sacro-saint principe de prudence » (P.145). D’autant plus qu’« on peut parfaitement se montrer bon quelque part et mauvais ailleurs » (P.114).


• Il note à ce sujet, plus foncièrement, que « notre culture était si forte que nous ne recrutions que des gens qui avaient notre profil : indépendants, originaux, désordonnés, obsédés par l’impertinence, sans crainte de choquer, et surtout dévoués à la société. Autrement dit, nous étions tombés dans le piège de l’endogamie. Piège qui s’est refermé avec notre entrée un peu forcée dans le groupe Havas. Une des grilles de lecture de cette issue peu glorieuse est qu’il aurait fallu s’ouvrir à des profils plus conventionnels, qui se seraient sans nul doute montrés moins inconditionnels de l’entreprise mais lui auraient peut-être sauvé la vie en évitant les problèmes financiers qui l’ont coulée » (P.34).


• Il faut savoir s’arrêter au bon moment, pour ne pas manquer l’occasion de devenir, par exemple, « des milliardaires, à l’abri jusqu’à la fin de nos jours » (P.51) en vendant au bon moment, avant que « l’histoire se termine mal. Lorsque nous avons dû vendre, en 1991, nous l’avons fait pour le centième du montant que l’on nous proposait dix ans plus tôt. Surtout, nous nous somme fait manger par l’ennemi héréditaire : Havas. La signature avait des airs de capitulation. Mais mon principal regret, (dit-il), au-delà de ce que cette défaite avait de personnel, concerne nos collaborateur (2000 à l’époque). Tous ceux qui nous avaient suivis jusqu’alors ne juraient que par RSCG, où la culture d’entreprise était extrêmement forte. Ils nous avaient fait confiance, voilà que nous les livrions à l’ennemi – j’exagère à peine mon sentiment d’alors » (P.51). « Je ne crois pas me tromper en disant que la moitié de la salle était en pleurs » (P.52).


• D’une troisième carrière (à la Présidence du PSG) qui se terminera mal elle aussi, A. Cayzac retient qu’il faut garder son indépendance d’esprit et aussi d’action. Or, à cet égard, « la popularité peut faire figure de cadeau empoisonné. Une drogue qui, comme toutes les drogues, vous dicte votre comportement. Cercle vicieux, effet pervers, prédiction autoréalisatrice, autant de façons de désigner le fait que l’on se conforme souvent à ce que l’on attend de nous. Il faut être drôlement solide pour accepter de décevoir ceux qui vous soutiennent » (P.38).


De la direction d’entreprise


• « L’autorité naît de la compétence et de l’admiration, pas de l’intimidation. En montant sur les tables pour hurler qu’on est un chef et en se comportant comme un petit caporal, on aura juste prouvé qu’on est indigne d’être un leader (…). C’est une place qui se mérite à chaque instant. Comment ? En étant bon, tout simplement. En prenant des décisions que vos collaborateurs n’auraient pas su ou pas osé prendre. En suscitant l’admiration. Rien que ça ? Eh oui. Et le pire, c’est que ça ne se maîtrise pas vraiment. Les grands chefs ne se préoccupent pas tant de savoir s’ils sont des chefs ; ils le sont, tout simplement » (P.64). « Dans le management comme ailleurs, la forme ne compense jamais le fond. On est bon ou on ne l’est pas… » (P.66).

« Quand j’ai commencé à avoir des responsabilités dans la publicité, je me suis efforcé d’être un patron plutôt que d’en avoir les apparences. J’étais obnubilé par le fait de mettre mes collaborateurs à l’aise, sans trop en faire pour autant dans la décontraction. J’espère y être parvenu. J’avais appris avec mes propres chefs qu’on a envie de se défoncer pour quelqu’un, quand on est certain de sa compétence, et non de sa soif de pouvoir (…) Celui qui communique, qui prend le temps d’expliquer ses décisions, à un pouvoir plus grand que celui qui éructe, malgré les apparences » (P.67). Du reste, plaisante-t-il, « les hommes, c’est comme les spaghettis, ça se tire, ça ne se pousse pas » (P.64).


• Attention toutefois à ne pas trop s’exposer. Il faut réfléchir « dans le silence de sa conscience » (P.91) à ses faiblesses et à ses erreurs, mais il ne faut pas les clamer, car « en communication, le second degré est un jeu dangereux. On croira ce que vous dite, point à la ligne. En espérant avoir l’air modeste, le plus souvent par coquetterie que par honnêteté, vous aurez juste l’air faillible » (P.91).

Ceux qui s’exposent ainsi, « loin de s’attirer la sympathie (…) se sabordent d’emblée » (P.92). « C’est un fait, l’humilité n’est pas médiatique. Si vous pensez qu’elle va vous rendre plus humain, détrompez-vous. Elle vous rendra juste plus fautif aux yeux du monde » (P.93).


• Comme toute personne qui s’engage, les dirigeants « qui souhaitent faire entendre leurs convictions, avoir des responsabilités, aient bien en tête qu’ils n’en sortiront pas indemnes. C’est en tout cas mieux que de se taire, de ne rien faire, de rester au chaud derrière le troupeau » (P.217). « Cela vaut aussi, bien sûr, dans des cercles plus restreints, sans qu’entre en jeu aucun phénomène de médiatisation. Au sein d’une entreprise, d’une famille, d’une association, en rendant publics un travail ou un avis, en s’engageant un tant soit peu, on va nécessairement avoir des détracteurs. C’est inutile, et même déplacé, de s’en plaindre ; le tout est de se préparer à les affronter » (P.216). « (…) La presse accentue toujours ses jugements : il faut bien vendre, et la tiédeur laisse tout le monde… froid » (P.215).


• A. Cayzac note que la gentillesse peut être « la plus imparable des armes (…) à la fois sabre et bouclier » (P.25), suscitant « notre éternelle reconnaissance, et notre envie de crever les plafonds pour (celui qui nous traite avec autant d’égards) » (P.60).

Mais il insiste aussi sur l’obligation impérative de sauver son orgueil, de ne pas perdre la face, de se défendre contre ceux qui vous nuisent, soit qu’on vous dénigre ou qu’on vous calomnie, soit qu’on vous provoque ou qu’on vous ridiculise, soit qu’on vous cause un dommage financier.


Il donne de nombreuses raisons de ne pas se laisser faire…

1/ « Montrer clairement que (l’on) ne compte pas (se) laisser faire (…) est le meilleur moyen que j’ai trouvé de rester tranquille » (P.95) ;

2/ Le pardon ou la passivité sont interprétés comme des marques de paresse, voire de faiblesse ;

3/ Ils poussent les importuns à revenir à la charge : « je connais peu de gens qui, après qu’on leur a pardonné, réfléchissent en leur âme et conscience à la cruauté, la bêtise ou l’inutilité de leurs actes, puis font leur mea culpa. J’en connais malheureusement bien plus qui donnent une autre claque, pour être sûr que vous êtes bien à terre et que la voie est libre » (P.96) ;

4/ Si l’on ne fait rien tout de suite, on « rong(e) (son) frein des années durant » (P.96) ;

5/ « Une fois que vous êtes (battu), vos préceptes éthiques paraissent soudain moins glorieux » (P.97) ;

6/ Le « combat des chefs » est toujours précédé d’un « combat de coqs » et « si vous ne montrez pas à l’adversaire que vous êtes là et bien là et que vous ne vous coucherez pas devant ses intimidations, vous êtes mort » (P.97) ;

7/ « Se laisser malmener est un jeu dangereux. On finit toujours au sol. Difficile, alors, de se relever » (P.100) ;

8/ Si l’on aime la difficulté, A. Cayzac note « qu’il est plus difficile de se défendre que de se laisser faire » (P.95).

9/ « Et tant pis si les agressifs sont souvent malheureux : avant de les prendre en pitié, je les chasse de mon périmètre. Il sera toujours temps de les plaindre quand ils seront loin » (P.95).


… et quelques conseils pour se défendre :

1/ Ecarter le « sentiment d’être "au-dessus de ça" et prendre au contraire « solennellement la décision de raconter (l’)histoire en nommant le coupable chaque fois que l’occasion se présenterait » (P.97) ;

2/ Ne « jamais lui serrer la main » (P.97) ;

3/ Ne pas pardonner, même s’il présente ses excuses : « attaque publique, excuses privées » (P.97) est un procédé trop facile ;

4/ Ne faire « aucun cadeau » financier et chercher au contraire à obtenir le maximum de compensation (P.100) ;

5/ « Même si (votre) estomac (fait) la taille d’un dé à coudre » (P.100), il faut « n’avoir l’air ni catastrophé ni en colère » (P.99), comme « fait d’acier » (P.100).


• S’il n’y a donc pas d’accommodement possible avec les malfaisants, ce n’est pas le cas de ceux qui ne partagent nos goûts ou nos idées. « Il n’y a rien de plus normal que de ne pas s’entendre avec quelqu’un (et) les inimitiés sont le lot quotidien » P.208).

On préfère en général « trait(er) les tensions à la légère, en les prenant pour des épiphénomènes solubles dans le temps » (P.211), et souvent pour de bonnes raisons : la pudeur, la politesse, le respect de la hiérarchie, la timidité, la porte ouverte à des dérives plus lourdes, la peur, le manque de liberté… Or pour « que le conflit ne se transforme pas en guerre » (P.208), pour que « les petits ruisseaux (ne se transforment pas) en Grand Canyon » (P.211), il vaut mieux « affront(er) les problèmes » (P.205), mettre les divergences « sur le tapis » (P.208), « faire le pari de la collision » (P.211), croire « dur comme fer dans les vertus du dialogue » (P.208). « Ma nature optimiste me pousse toujours à croire possible une discussion apaisante, en tout cas clarifiante, autour d’un café » (P.205).

« Les sujets qui fâchent sont vicieux : plus on les évite, plus ils fâchent » (P.205). Même en matière d’amitié, souligne-t-il, « trop de complaisance nuit à l’amitié. (…) Bien au contraire, une relation se nourrit. En la sanctuarisant, on la pousse à se dessécher (…) Je trouve toujours horripilant cette incapacité qu’ont certains de critiquer leurs amis » (P.46).


• Le dirigeant doit cultiver l’esprit critique : « Un point c’est tout ? Voilà qui (doit) échauffe(r) notre esprit de contradiction » (P.221). A contrario, A. Cayzac nous met en garde contre la « bêtise », les « poncifs », les « grossièretés banales », les « clichés », les « lieux communs », tout ce qui vient de « quelqu’un qui n’y connaît rien » et généralement les « cons » derrière lesquels on trouve « une figure quasi immuable, la généralisation abusive (…). Autrement dit, au lieu de déduire un cas particulier d’une vérité générale, on déduit absurdement une généralité d’un exemple ; on pourrait dire, une certitude d’un indice » (P. 140). Pour réagir, inutile d’avancer des « développements argumentés. Non, il suffit de pointer les incohérences. J’ai remarqué que, souvent, les cons ont des obsessions, et aucune suite dans les idées » (P.141).


• Il faut être attentif à sa première impression car « c’est souvent la bonne » (P.111). Il rencontre ses futurs associés séparément (J. Séguéla et B. Roux) et a « tout de suite su que nous étions faits l’un pour l’autre. La décontraction du ton, sa façon d’aller droit au but sans s’encombrer des banalités d’usage - il ne me pose pas de question sur mon parcours professionnel, par exemple, puisqu’il en sait déjà beaucoup -, de privilégier la personnalité aux compétences techniques, la facilité déconcertante avec laquelle on saute d’un sujet à l’autre, cette complicité immédiate… Autant de détails qui font que nous comprenons que, malgré notre passé très différent, on a la même ambition, le même monde imaginaire » (P.113).


• Mieux vaut un dirigeant trop envahissant, « au courant de tout ce qui se passe dans son entreprise (…) quitte à susciter des courts-circuits » hiérarchiques, qu’un dirigeant parachuté « dans sa tour d’ivoire ». A. Cayzac partage ainsi l’avis de Francis Bouygues qui « avait érigé en principe de management le précepte selon lequel "pour bien diriger, il faut se mêler de tout". Comment bien piloter ce que l’on ne connaît pas, ou que l’on connaît mal ? » (P.132). Et de souligner à cet égard l’avantage du « management à l’américaine. On commence en bas de l’échelle avant de grimper les échelons » (P.132).


• « Le propre d’un dirigeant est de savoir faire face aux situations complexes, et même de les anticiper (…) : si le fleuve coulait tranquille, vous ne seriez pas là » (P.148). « Le professionnalisme consiste aussi à savoir s’adapter à un environnement aléatoire, à tirer parti des situations les plus pénibles » (P.149). D’ailleurs, « les situations ne sont jamais 100% favorables. Un contexte de croissance galopante, des salariés motivés et soudés, aucun ennemi, des concurrents médiocres… Personne n’échoue dans ces conditions, et pour cause : elles n’existent pas » (P. 148). Comme dans le foot, « la malchance et les fautes d’arbitrage s’équilibrent sur une saison (et) en fin de course, je crois, les bons seront tous passés à travers les mailles des petites injustices » (P.149).


• En cas d’échec grave, inutile de « maudire ce qu’on ne maîtrise pas» (P.150), ou plus. Et peut-être même est-ce inutile de chercher à identifier ses erreurs toujours confuses. S’agissant de sa présidence du PSG, A. Cayzac dit en effet : « En vérité, je ne nie pas avoir fait des erreurs, mais je ne parviens pas à les isoler (…). Quand je me remémore mes décisions à la lumière de mon échec, aucune ne me semble évidemment et clairement mauvaise. Si c’était à refaire, je reprendrais la majeure partie d’entre elles » (P.148). Il faut surtout que vous « consacr(iez) votre énergie à vous remettre en cause, pour rapidement passer à autre chose » (P.147).

Face à l’échec, il y a « trois solutions, (dit-il) : flight, fright, fight. Tire-toi, planque-toi, bats-toi. Autrement dit, prendre les quelques billes qui peuvent être sauvées et se faire la malle le plus vite possible ; se laisser porter, tétanisé ; ou faire en sorte de transformer une mauvaise nouvelle en bonne nouvelle. Bien-sûr, tout le monde préconise la dernière attitude ; la difficulté réside dans le fait de ne pas se laisser noyer par l’angoisse » (P.56). Il cite à cet égard W. Churchill : "le succès, c’est la capacité de passer d’un échec à un autre en conservant son enthousiasme" (P.55).


• « Seule l’intégrité paie à long terme » (P.167). A contrario, « un jour ou l’autre, les malversations sont punies » (P.167), « tout finit par se savoir (et) impossible de faire du business si l’on suscite de la méfiance » (P.168).

Ceci dit, A. Cayzac ne confond pas l’honnêteté, qui « donne, en prime, bonne conscience » (P.171), avec l’ingénuité, ni même avec les « moralisateur(s) (…), des Monsieur Propre, toujours là pour enfoncer ceux qui sont déjà à terre » (P.170), ceux dont Charles Péguy disait qu’ "ils ont les mains propres mais (qu) ils n’ont pas de mains" (P.170)

Son modèle d’entrepreneur est entre les deux, volontiers « mauvais joueur, ça oui, mais pas tricheur » (P.170), et même pas « borderline, comme disent les Anglo-Américains » (P.167). Il a « l’esprit de compétition (l’)intuition du marché, (la) capacité à changer de terrain à temps, (est) malin, (sait) sentir les brèches, rompre avec les habitudes, (…) surprendre en prenant des chemins de traverse » (P.167), « négocier (…) pied à pied, pendant des semaines, utiliser le bluff, la séduction, les médias pour arriver à ses fins, (est) très dur en affaires » (P.169), mais sans « mépris de la loyauté » (P.167).

« Sur dix patrons, (dit-il), on en compte huit d’honnêtes et bien intentionnés, pour deux obsédés par leur enrichissement personnel » (P.81).


• Si le dirigeant n’est pas majoritaire en droits de vote, il faut bien qu’il se rappelle que c’est toujours l’actionnaire majoritaire qui aura le dernier mot. Cela semble contre-nature. En effet, « Lorsqu’on dirige une entreprise, on y consacre la majeure partie de son temps, c’est-à-dire sa vie. Ça n’est pas rien. Tout naturellement, elle devient votre bébé. Or, (…) un actionnaire n’accepte jamais de se sentir dépossédé » (P.73). « Celui qui tient les cordons de la bourse, même si personne ne connaît son nom, est le seul vrai décisionnaire » (P.75).

La seule solution pour (le manager) est de désamorcer les conflits potentiels, car « s’il est tout à fait possible de convaincre un actionnaire, il est impossible de le contraindre (…). Il y a des luttes qu’il vaut mieux se dispenser de mener » (P.75).


Des salariés


• « Le monde de l’entreprise (…) est un autre genre de sport collectif » (P.103) d’où résultent 3 constats :

« Toute victoire est collective » (de sorte qu’) « un leader fort sans équipe derrière lui n’est rien » (P.104).

Parfois, « le collectif est tiré par quelque individualités » (P.104), mais ce n’est même pas toujours le cas. « Certaines équipes de foot ne comptent aucun élément exceptionnel et obtiennent pourtant d’excellents résultats : "le collectif est bien en place ", comme on dit dans le foot » (P.104).

« C’est la raison pour laquelle la communication interne a tant d’importance (…). Mettre en valeur le collectif n’est pas qu’une stratégie de management ; c’est avant tout une manière de regarder la réalité en face. Toute réussite résulte de l’alchimie entre différentes composantes » (P.104).


• Ces bons coéquipiers, il les décrit comme « simples et sincères. Ceux qui paraissent au clair avec eux-mêmes (…) ceux qui n’arrivent pas en pays conquis (…) qui partent du principe que leurs intervieweurs sont plutôt bienveillants (…), les honnêtes, les concernés, même s’ils sont maladroits » (P.156), ceux qui ont « l’intelligence des situations » (P.152). « On ne cherche pas à recruter un enfant. On veut un adulte fiable » (P.153).

Dans tous les cas, il faut s’entourer des meilleurs, pas « les faire-valoir, les "porteurs d’eau", comme on dit dans le tour de France » (P.189), mais le « talentueux, très intelligent, (qui) a été formé à très bonne école (…), (dont le) parcours vous impressionne (…), quelqu’un de rare, avec une vraie personnalité, qui n’a pas peur d’amener la controverse (…), plus moderne (…), plus en phase avec la société, (…) (qui) a une énergie débordante, et (…) la réputation d’être dur à gérer, comme la majorité des bons » (P.190-191).

Ce sont eux qui renforcent l’entreprise, mais aussi le dirigeant lui-même, y compris s’il est salarié et qu’il risque de se faire prendre sa place. En effet, « annoncer d’emblée la couleur (= les qualités du candidat) est un signe de confiance en soi » (P.191) et « en faisant la preuve de votre flair de recruteur, vous aurez vous-même pris du galon » (P.190).


• Bien qu’il nous mette en garde contre l’endogamie (V. supra), A. Cayzac insiste sur la parenté de style, de culture qui facilitera l’intégration. « Pour moi, un bon collaborateur n’est pas seulement compétent. Il doit aussi coller à la culture de l’entreprise. Pour entrer chez RSCG par exemple, il fallait se sentir à l’aise dans un environnement libéré, un peu bordélique, qui donnait une grande importance au cadre de vie, tout en restant très dynamique et inventif (…). Et ce feeling, on le décèle dans les premiers instants. Quelle est sa tenue vestimentaire ? Comment entre-t-il dans le bureau ? Comment s’assied-il ? Comment serre-t-il la main ? Dès les premières phrases, on peut dire si le fit, comme on dit, est bon » (P.114). Le point crucial est de faire « confiance à votre feeling (pour sentir), à des détails a priori insignifiants et de façon presque inconsciente, si une personnalité colle avec l’esprit d’une boîte » (P. 151).

Or, si l’on est parvenu à se comprendre dans les premiers instants, c’est que l’on se comprendra plus facilement dans la durée – même en cas de désaccord » (P.119).


• Mais il va plus loin, constatant qu’on ne peut pas « séparer implications personnelle et professionnelle » (P.83). D’ailleurs, « à raison de dix heures par jour, l’excès d’investissement vaut mieux que la froide indifférence » (P.89).

Il faut donc « épous(er) votre profession. Tomb(er) amoureux du produit que vous défendez (…) sans condition » (P.84) car, dit-il, « aucune technique de vente n’est fiable si l’on n’est pas soi-même persuadé du fait que le mieux qui puisse arriver à son client, c’est d’acheter ce produit » (P.83).

A contrario, « si je ne suis pas aficionado, c’est que je suis hostile, en tout cas très critique » (P.84). Or, si vous n’avez pas cette corporate attitude nécessairement partiale et excessive, mieux vaut partir « là où vous vous sentirez chez vous » (P.83).


• Pour être efficace, il faut être factuel, constructif et bref. « Quels sont les faits et qu’est-ce que tu recommandes ? Voilà la bible de l’entreprise (…). L’expérience m’a confirmé que cette aptitude à foncer au cœur du sujet était extrêmement discriminante. Les bons collaborateurs ont cette inestimable capacité à présenter les problèmes complexes comme s’ils étaient simples – et de les rendre audibles, en proposant une solution » (P.70)

Il faut donc « faire des notes d’une seule page (…) même pour un enjeu majeur » (P.70)

Dans un exposé, il faut « commencer par la conclusion. Annoncer d’entrée de jeu où on veut en venir, au lieu de commencer classiquement par exposer le contexte, les enjeux (…). Les arguments sont toujours plus pertinents si l’on comprend où ils mènent » (P.70).


• Encore faut-il donner le cap à ces collaborateurs, car, « contrairement à ce que l’on pense, je ne crois pas que la liberté totale, où l’esprit vagabonde au gré du vent, soit un facteur de créativité. Au contraire, ce que j’ai observé dans ma vie professionnelle, c’est que l’absence de règles est tétanisante » (P.125). « Sans (…) indications, aucune branche à laquelle se raccrocher, aucun mur contre lequel faire rebondir la balle » (P.126). Dans une agence de publicité, c’est le "brief" stratégique préalable qui résume la promesse, la justification et le ton d’un produit qui permet aux créatifs de réfléchir à l’exécution. De même, ce sont des horaires de travail limités qui apprennent à devenir efficace et à ne pas se laisser déborder.


De la publicité


• « La cruelle loi de la communication : si l’on veut être entendu, il faut commencer par parler plus fort que son voisin » (P.175). Mais « Choquer pour choquer ne sert à rien ; il faut que la provocation véhicule un message sur la marque, même si c’est juste sur son esprit et pas sur ses attributs concrets » (P.195).


• La réputation de l’agence RSCG s’est notamment bâtie sur une remise en cause des principes « scolaires » de la communication, comme le fait qu’« un slogan doit être court » (ou qu’il faut) « proscrire toutes les approches négatives. Vous vous imaginez bien que nous nous sommes empressés de l’ignorer (…). Une seule vraie règle, pas de règle » (P.159).


• A. Cayzac présente sur deux pages « la théorie de la marque-personne » (P.182-183) développée au sein de RSCG « pour encadrer (leur) travail créatif », avec pour objectif de trouver en quoi le produit/la marque est unique.

Car à défaut de singularité : pas d’épaisseur, pas de crédibilité et pas de pérennité. En effet, « quand on cherche à ressembler à quelqu’un d’autre, à travestir son tempérament, bref, à se contorsionner pour entrer dans la peau d’un autre, on est sûr de se planter (…) de ne convaincre personne (…). C’est sans appel ». Pire ! « les artifices pour cacher ce qu’on pense être un défaut ont pour principal effet d’attirer l’attention sur ce qu’on aimerait tant voir disparaître ». Mieux vaut au contraire « cultiv(er) vos handicaps. Ils n’en sont que si vous les voyez comme tels. Non seulement à vos propres yeux, mais aux yeux des autres ».

La démarche consiste à déterminer, comme pour un personnage de fiction, les 3 principaux éléments d’une personnalité :

1/ Ses propriétés physiques objectives (performances techniques, origines des matières premières…).

2/ Son caractère, c’est « la valeur imaginaire ajoutée, son ADN (…). C’est là que les études de marché ont toute leur importance : quelle est l’histoire de la marque ? que désire le consommateur ? quel caractère va lui parler ? Pour être efficace, il faut être précis » (la jeunesse éternelle pour Coca-Cola, la séduction pour DIM, la sécurité pour Volvo).

3/ « Le style dans lequel s’incarne ce tempérament : le code graphique, l’emballage ».

« Cette singularité, elle est souvent ténue ; il faut alors ruser, l’amplifier, insister sur son importance ».

« Après, tout est affaire d’équilibre :

  • un physique trop présent, au détriment de l’imaginaire, donne une campagne assommante (…) ;

  • celles qui misent tout sur le style, qui font du charme au consommateur, qui essaient de l’aguicher plutôt que de le convaincre, (…) sont trop superficielles – (à noter qu’)on est plus facilement tenté par la douce pente de la séduction que par la froide argumentation ;

  • Enfin, tout axer sur l’imaginaire en gommant tout rationnel peut conduire à des campagnes éthérées, messianiques, bien loin de l’univers familier du public ».


• « L’instinct mène aux bonnes pistes mais (…) il ne permet pas de les suivre jusqu’au bout » (P.182). Dans la publicité aussi, personne ne réussit sans travailler et « il ne faut pas se fier à ceux qui répètent à qui veut l’entendre qu’ils n’ont pas bossé… Ce sont toujours les premiers de la classe, penchés, chaque jour, sur leurs cahiers jusqu’à la nuit tombée » (P.110). « Quand on voit une affiche sur le trottoir d’en face, et qu’elle est réussie, on se dit qu’elle a été pondue en cinq minutes, tant elle semble évidente. En fait, il a fallu un an pour arriver à ce résultat. Douze longs mois à préparer puis éplucher les études de marché, à visiter les usines pour mieux comprendre le produit, à élaborer la stratégie publicitaire, à la repenser des dizaines de fois pour enfin, dans un dernier temps, faire travailler les créatifs sur des projets destinés à être amendés par le commercial avant d’être testés, et plutôt deux fois qu’une, auprès du public visé. Autant dire qu’on est très loin de la lueur de génie » (P.106).

Plus généralement, « en ce qui (le) concerne, c’est toujours pour préparer une intervention orale qu’(il a) dû travailler le plus dur. Présentations au client, conférences, discours informels lors de soirées, les occasions n’ont pas manqué » (P.107). A défaut, si l’on a « joué gagnant » (P.109), on prend le risque de laisser « son public indifférent, ou pire, narquois » (P.107), et même d’être carrément « tétanisé (par) l’émotivité » (P.109).

Mais « le travail, c’est parfois juste de l’organisation » (P.109), conclut-il.


Des fusions d’entreprises


• De ses nombreuses opérations de croissance externe et de sa grande fusion avec Havas, A. Cayzac retient que « réussir une fusion demande avant tout beaucoup de pragmatisme » (P.57).


1/ A l’intérieur : « Avant de se lancer dans de grands calculs financiers, il faut se poser trois questions de bon sens, qui doivent trouver une réponse très vite, celle des locaux, du patron, du nom (…). Ménager les susceptibilités de chacun s’apparente à un vrai casse-tête chinois. L’avenir de la nouvelle entité passe par les détails les plus infimes. Tel salarié qui avait un bureau pour lui tout seul et qui se retrouve à devoir le partager, tel autre qui partageait le sien avec un grand copain et qui doit s’installer dans un bâtiment différent, un troisième qui perd sa secrétaire de toujours etc. Il s’agit de réussir à réorganiser toute une entreprise sans que personne ne se sente humilié » (P.57)


2/ A l’extérieur : « Ce sont tous les clients qu’il a fallu rassurer (…). Pour gagner la partie, rien de tel que d’aller les voir et de leur expliquer la situation par le menu, dans la plus grande transparence, sans promettre la lune mais en s’engageant à faire du mieux possible. Seul ce travail de fourmi pouvait payer » (P.57).


En définitive, qu’est-ce qu’on ne lui a pas appris à l’école ?


• Au-delà de ses multiples constats sur l’entreprise, A. Cayzac renouvelle plusieurs fois, au fil de son livre, un commandement d’affirmation et d’exception. « Le secret, c’est de faire taire le boucan assourdissant que font ceux qui pensent savoir ce qui est bon pour vous. Regardez-y de plus près : le plus souvent, ils ne savent eux-mêmes pas très bien ce qui est bon pour eux » (…). Laissez vos propres désirs, vos propres envies, vos propres impératifs couvrir, de leurs hurlements de joie, les préceptes que j’ai cherché à vous transmettre » (P.227). Il faut suivre « vos élans, revendique(r) le droit à l’audace et au déraisonnable et (faire) taire les conservateurs qui ne manquent jamais une occasion d’émettre des avis définitifs » (P.219) : « Tu es trop littéraire pour réussir HEC, trop sérieux pour t’associer avec Séguéla, toi et tes copains avez les yeux plus gros que la tête, le PSG te détruira, et patati et patata » (P.226). L’enjeu est d’être « fier de (soi) », de « franchir encore un pas », d’être « numéro un », d’avoir « le pouvoir », d’ « endosser l’entière responsabilité de (ses) actes », de prendre « quelques décharge d’adrénaline supplémentaires », « d’avoir bu un concentré de vie », et d’être en définitive « toujours heureux d’avoir écouté (son cœur) » (P.219-226). « Chaque fois que j’avais des dossiers lourds et difficiles à gérer et des apparitions publiques programmées dans la journée, je me levais heureux. Tel un drogué, sûr d’avoir sa dose » (P.202). Quant au stress, il « n’est que le versant sombre du désir. Et sans désir, c’est la mort » (P.200), au point que « rien que la perspective de partir en vacances m’angoisse » (P.201), dit-il.


• Face à cette incitation lyrique à nous recentrer sur nous-mêmes pour découvrir ce que l’on aime vraiment, le plus grand obstacle émanerait moins de l’école "à la française" (dont il est aussi un "pur produit"), que de la pression du groupe en général. A son encontre, il soutient que « provoquer est la preuve que l’on s’octroie une liberté par rapport au groupe, que l’on cultive l’indépendance d’esprit » (P.194). D’ailleurs, les provocations « amènent toujours (…) au moins un questionnement qui fait que la société ne s’ensable pas dans le conformisme » (P.196). Bref, il n’y aurait pas de salut (entrepreneurial) sans gêner immanquablement quelque part, quelque chose ou quelqu’un et… sans passer outre.


• Quant à nous donner le cran de porter cette différence, outre les gratifications susvisées, A. Cayzac nous propose deux pistes :

1/ Faire du sport : « mieux que le Prozac, mieux que dix ans de psychanalyse, mieux qu’une séance de yoga ou qu’une consultation de réflexologie, le sport est la seule véritable parade aux emmerdements de la vie moderne » (P.123). Après un peu de sport, « même aux pires moments, en plein cœur de la tourmente (…), les problèmes sont toujours là, mais miraculeusement moins terrifiants » (P.122).

2/ Cultiver ses racines, même quelques jours par an, « le temps de retrouver (son) centre de gravité » (P.136), permet de mieux se connaître car « on vient toujours de quelque part (…) (et) il y a une forme de suffisance à se croire, littéralement, self made man » (P.137). Cela permet aussi d’être « mieux armé pour affronter les tempêtes (…), comme un arbre (…) grâce à ses racines profondes » (P.138) et permet de mieux vieillir « sans doute pas plus heureux, mais peut-être plus humble et plus responsable » (P.138). Citant Faulkner, il conclut : "Le passé n’est pas mort et enterré. En fait, il n’est même pas passé" (P.138).

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