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How to Get Rich - Donald J. TRUMP with Meredith McIver - Ballantine books New York 2004.

Updated: Oct 17, 2023


How to Get Rich - Donald J. TRUMP with Meredith McIver - Ballantine books New York 2004.


Reconnaissons-le : « Comment devenir riche » est surtout "riche" d’anecdotes personnelles et sa meilleure leçon tient peut-être dans son avertissement initial : « Dans les ouvrages de conseils pratiques, comme dans la vie en général, il n y a aucune garantie et les lecteurs sont avertis qu’ils doivent compter sur leur propre jugement pour accorder leurs actes avec les circonstances qu’ils rencontrent » (p.IV).

Pour autant, et bien qu’il ne soit certainement pas le self-made man qu’il prétend, D. Trump a quelques décennies d’activités derrière lui… et s’il fallait aussi lire "comment devenir célèbre", la star des magazines, des télés ou de twitter aurait assurément des choses pertinentes à nous dire. Pour ceux que ce jeu intéresse, la suite peut donc valoir la peine…


Ego, ego, ego…


• Dans l’ensemble, tout le livre se présente comme un long plaidoyer pro domo qui se termine par la description des propriétés de son groupe (résidences, hôtels, casinos, golfs etc.) sur 14 pages d’appendice (P.277). Il est vrai que, dixit D. Trump, « ses immeubles sont considérés comme étant les plus beaux du monde » (P.60) et que l’« auteur de bestsellers » (couverture) « réalisa très tôt qu’il était un esthète par nature, aussi bien attiré par la beauté des gens que des immeubles» (P.220).


• D. Trump ne cultive donc pas l’humilité ! « Montre-moi quelqu’un sans amour-propre et je te montrerai un gros perdant (…). L’absence d’amour-propre implique une très faible énergie vitale (mais) trop implique une personnalité dictatoriale » (P.97).

Il souligne qu’il faut suivre son propre chemin : « se comparer aux autres est une perte de temps (…). Ne laissez personne être votre référence » (P.108). Lisant « autant qu’il peut », surtout des « biographies et des philosophes », il a notamment retenu de Socrate qu’il faut « penser par soi-même » (P.110). L’étude de la psychologie (spécialement C. Jung) est aussi intéressante pour « vous (donner) un éclairage sur vous-même et sur les manières dont vous interagissez avec les autres » (P.96).

Par ailleurs, il évoque la nécessité d’écouter ses instincts, « ces signes inexplicables qui peuvent vous guider vers ou en dehors de certains marchés ou de certaines personnes », ce qui suppose qu’un entrepreneur « doit faire confiance à lui-même » (P.64) et en « son propre bon sens en premier » (P.121). « Il doit apprendre la valeur de dire "non" pour poursuivre une meilleure opportunité autre part » (P.173).

Face à « des types puants » (P.163), il souligne qu’il est « un businessman instinctif et qu’(il) a horreur de se faire baiser » (P.164). Il peut « attaquer quelqu’un dans tous les cas (même s’il a peu d’éléments), juste pour prouver qu’il a raison » (P.164). « Quand quelqu’un te frappe, poursuis-le le plus vicieusement et le plus violemment que tu peux. Comme il est dit dans la bible, œil pour œil » (P.162). Et quand quelqu’un refuse de t’aider en retour d’un soutien, il faut « hurler "tu es un fils de pute !" (…) tu n’es pas correct, tu es une des personnes les plus déloyales que je connaisse et aussi longtemps que je vivrai, tu peux aller au diable (…). Maintenant, à chaque fois que je vois Mario à un dîner, je refuse de le reconnaître, de lui parler et même de le regarder » (P. 166). Il note toutefois qu’il s’est un peu « adouci » avec le temps. « Je réalise maintenant que la vengeance peut gaspiller beaucoup de temps mieux dépensé à de nouveaux développements et accords, et même à construire une meilleure vie personnelle » (P.163).

En outre, il note à propos de l’autobiographie d’un auteur : « vous pouvez attaquer 20% des gens, peut-être 25% ou 30% des gens, mais vous ne pouvez pas attaquer tout le monde (…). Cela vous ferait beaucoup de tort, parce que tous vos amis se tourneraient contre vous » (P.193). Lui-même flatte au contraire beaucoup de monde au fil des pages : l’armée (P.213), les New-yorkais post-11 septembre (P.217), des politiques, des acteurs, des chanteurs, des journalistes, des restaurateurs, des avocats, des entrepreneurs et maintes relations dont il n’oublie pas de mentionner souvent la qualité… des épouses.


• Faire sa publicité, « ne pas avoir peur d’actionner son propre klaxon quand vous avez fait quelque chose dont la valeur peut être claironnée » (P.63), c’est le premier impératif de D. Trump. « Si vous êtes dans les affaires, vous feriez mieux d’apprendre à parler fort et afficher vos talents les plus remarquables – personne d’autre ne le fera à votre place » (P.60). « Si vous ne parlez pas de vos succès aux gens, il est probable qu’ils ne les connaîtront pas » (P.XI).

Face à un agent immobilier critique, « (il) finit par demander si elle réalise à qui elle parle, ce qui l’a étrangement ramenée de suite à la raison. Presque chaque jour, je dois rappeler à quelqu’un que je sais peut-être ce que je fais. Bien que cela sonne comme si j’actionnais mon propre klaxon, croyez-moi, cela épargne beaucoup d’énervement » (P.219).

Il faut parvenir à faire de son propre nom une grande marque, à l’exemple de Chanel. « Trump est devenu un formidable nom de marque, grâce à mes exigences rigoureuses de design et de qualité » (P.59).

D. Trump note encore que « la manière dont nous nous habillons dit beaucoup sur nous avant même que nous ayons dit un mot » (P. 114). Contrairement à ce qu’il pensait à ses débuts, il affirme désormais que « la classe des habits (ou des chaussures) chers vaut leur prix » (P.115). S’habiller avec goût est une manière de « permettre plus facilement aux gens de vous prendre au sérieux » (P.114). Mais il faut adapter son style à son environnement, car « chaque profession a un certain look ou standard » (P.115).

Il souligne que le côté spectaculaire de son reality show (The Apprentice) n’est pas surfait, « parce que les affaires sont spectaculaires. Il n’y a rien qui soit lassant, (ni) rien qui soit indifférent à leur sujet » (P.261). De ce show, il dit aussi que « l’un de ses aspects favoris (…), ce sont les entrées et les sorties spectaculaires en limousines ou en avions ou dans sa salle de conseil d’administration. C’est agréable d’être le PDG, mais c’est encore mieux d’être le PDG à la télévision nationale » (P.256).


• Dans cette quête de promotion, la reconnaissance d’autrui, « douce musique à (ses) oreilles » (P.231), et tous les signes extérieurs de réussite en général, tiennent une place importante, peut-être parce qu’au fond, déclare-t-il, « je ne me suis jamais trouvé moi-même être particulièrement fascinant » (P.229).

Un jour, dans un embouteillage, « je décidai de sortir de ma limousine et de me tenir là, juste au milieu du chaos. La réaction ? D’abord un silence de mort. Puis les conducteurs enragés et leurs passagers commencèrent à s’agiter et à crier : Donald ! C’est le Donald ! Hi Donald ! Je n’ai pas pu m’empêcher de rire » (P.212). Voyant le nombre de candidats à la présélection de l’émission The Apprentice, « je pensais en moi-même, tous ces gens veulent travailler pour moi ? c’était incroyablement flatteur » (P.257).

D. Trump chérit toutes les marques de notoriété, d’éloge ou d’amitié : il conseille de « garder une boîte près de votre bureau avec tous les souvenirs de gens ou d’événements qui ont compté dans votre vie ou votre carrière. Regarder le contenu de temps en temps vous gardera conscient de votre bonne fortune » (P.232).

Quant à sa couleur de cheveux qui est « un sujet national de conversation » (P.179), il assume cette coquetterie, notant qu’ « (il) a entendu des gens dire que les hommes sont plus vaniteux que les femmes, et qu’(il) le croit en effet » (P.178). Il souligne en outre de façon générale, qu’ « une dynamique sexuelle est toujours présente entre les gens » (P.267).


• Quant aux critiques, sauf exception, ils sont destructeurs. « Ne croyez pas les critiques, sauf s’ils adorent votre travail » (P.63). Du reste, « personne excepté un masochiste absolu ne veut être critiqué » (P.99).

A contrario, « il faut se nourrir des pensées positives et vous pourrez décoller à chaque instant » (P.87). « Les pensées positives créent une perception positive » des choses qui ont alors « plus de chances d’advenir » (P.90). « Ce peut être votre meilleur jour à chaque instant. Des choses très surprenantes peuvent survenir, mais vous devez – et je répète devez – leur être ouvert. Comment voulez-vous voler si vous avez déjà replié vos propres ailes » (P.85).

« La négativité est aussi une forme de peur et la peur peut être paralysante » (P.84). « J’en suis arrivé au point où je vois les coups durs comme des opportunités et comme un moyen de comprendre celui qui frappe » (P.85). « Soyez (donc) optimiste, mais toujours prêt pour le pire (…). Les hauts et les bas sont inévitables. Alors, essayez simplement d’y être préparé (…). Je suis vraiment une personne très prudente, ce qui est différent d’une personne pessimiste. Affichez un esprit positif avec beaucoup de contrôles des réalités » (P.66). A cette fin, il est par exemple indispensable de signer un contrat de mariage. « Tout ce qu’il signifie est que vous reconnaissez que la vie, spécialement en matière de coeur ou d’affaires, peut être compliquée » (P.124). De même, il réitère par ailleurs un conseil qu’il avoue n’avoir pas suivi lui-même dans les années 90 : « ne jamais se porter caution personnelle » (P. 9).


• D. Trump consacre deux chapitres à l’art de parler en public. Il insiste sur la nécessité « s’accorder avec les gens », (…) de faire en sorte que la conversation ne soit pas « unilatérale », « d’impliquer votre public » (P.75). Il faut « se demander par quoi les gens sont intéressés et le genre de questions qu’ils aimeraient poser » (P.74). Sur la forme, il faut étayer ses déclarations par des exemples « en les rendant aussi vivants que possible » (P. 76). Pour se préparer, il faut noter tout propos ou anecdote qui pourra être utile (P.80). « Les gens aiment les histoires et ils s’en rappellent » (P. 77), surtout quand elles montrent tout ce que nous avons en commun (problèmes quotidiens, mauvais jours, bonheurs, déconvenues), même s’il faut rire de soi-même. « Vous créerez un lien immédiat parce qu’ils vont réaliser qu’ils peuvent entrer en rapport à vous ». Et puis, « les gens sont là pour apprendre quelque chose, mais aussi pour être divertis ». Il ne faut pas « juste parler, il faut partager » (P.98) avec « une bonne dose de spontanéité » (P.79). « Je suis juste moi-même », dit-il au sujet de son reality show (The Apprentice) (P.261).

Contrairement à l’écrit, on ne peut pas raturer ! La bonne humeur est contagieuse : « Si le public sent que vous êtes heureux de ce que vous faites, ils aimeront être avec vous » (P.80). Aussi, ne dramatisez pas l’enjeu : « avant de parler, souvenez-vous qu’(un discours) ce n’est pas si important que ça » (P.81)…


Conseils de management divers…


• D. Trump commence par répéter qu’il agit par plaisir et pour réaliser ses rêves (dont nous ne saurons rien de précis…) : « je ne fais pas d’affaires pour l’argent. J’en ai assez et bien plus que je n’en aurai jamais besoin. Je fais des affaires pour les faire. Les affaires sont ma forme d’art (…) j’aime faire des affaires, préférablement des grandes. C’est comme ça que je prends mon pieds » (P. xii).

« L’argent n’est pas une fin en lui-même, mais il est quelquefois le moyen le plus efficace de réaliser nos rêves » (P. xii). « Mes objectifs idéaux sont le succès avec le sens. Cela vaut plus que l’argent. (…). C’est un sentiment formidable d’être en position de faire une différence (…). J’espère que vous deviendrez riche. Et j’espère que vous utiliserez vos talents pour faire quelques changements positifs dans votre monde proche » (P.271). « Les gens qui travaillent pour moi savent qu’il y a plus en moi que mon personnage public » (P.30), dit-il.

Le bonheur d’apprendre est un autre de ses moteurs : « plus j’apprends, plus je réalise que je ne sais pas, (ce qui) me garde jeune au fond plus que tout autre chose », lui dit un jour son père (P.36). D. Trump consacre chaque jour un temps « à étendre (ses) horizons » (P.38). « Si je termine la journée sans en savoir plus qu’au réveil, je me demande : qu’ai-je raté aujourd’hui ? Suis-je devenu fainéant ? » (P.37). « Apprendre est un nouveau commencement que nous pouvons nous donner tous les jours » (P.36). Toutefois, note-t-il, « une des choses que je ne fais pas, c’est cuisiner » (P.241).


• Il faut prendre la mesure de son rôle de « général (…) responsable, non seulement pour vous-même, mais pour vos troupes » (P.3). Aussi suggère-t-il de se le rappeler autant que possible : « Je suis le dirigeant et le Président du groupe Trump. J’aime le dire parce que cela signifie beaucoup pour moi » (P.3). Sur son bureau est écrit : « THE BUCK STARTS HERE » (P.16) qui pourrait se traduire par : le sens des responsabilités commence ici.

Le dirigeant est aussi le seul qui possède toute la vision, « the big picture » (P.28), et qui est le garant de son respect. Sur ce point, il faut « penser grand » (P.41) car « les opportunités sont partout et si vous pensez trop petit, vous les manquerez. (Du reste), à bien des égards, il est plus facile de construire un gratte-ciel qu’une petite maison dans un mauvais quartier de brooklyn (et) si vous gagnez, vous gagnez beaucoup (alors que) si vous ne gagnez pas, quelle est la différence entre perdre 100 000 $ ou des centaines de millions de dollars ? » (P.40). « Si vous gagnez sur une grosse affaire, vous ne suerez pas sur des petites », souligne-t-il (P.262).

Il se compare à « un générateur – quelqu’un qui démultiplie les forces, les maintient, prend de la vitesse, la maintient à un haut niveau, et tout va bien – excepté quand il (D. Trump) arrive à son point d’ébullition » (P.244). Il ajoute au sujet d’un ami qu’ « il n’a pas peur et qu’il a une énergie positive considérable, ce qui représente (son) idée d’un brillant leader » (P. 258). Plus prosaïque, il résume son métier en disant : « j’embauche des gens. Je vire des gens. Je fais en sorte que les choses marchent (P.256).


• Toutefois, il ne faut pas manquer de prendre conseil : « Contrairement à ce que beaucoup de gens peuvent penser, j’écoute et prends conseil d’un grand nombre de personnes avant de prendre une décision finale sur quoi que ce soit (…).C’est pourquoi je procède avec prudence, même si mon image peut-être plus flamboyante » (P.227). Il ajoute : « j’ai peut-être la réputation d’être un effronté, mais je suis très mesuré pour ce qui est de mes prises de décision (P.247).


• Il faut savoir s’entourer de « gens en qui vous pouvez avoir confiance. Je dis souvent qu’il est bon d’être paranoïaque, mais pas quand il s’agit de votre équipe » (P.12). Il note en particulier : « Priez Dieu pour avoir un formidable adjoint » (P.12).

Il « trouve des gens qui s’accordent avec son style de gestion » (P.4). « Les gens voient comment on travaille ici et si ça ne leur convient pas, ils s’en vont » (P.21). « Essayez de prendre des gens que vous aimeriez voir travailler pour vous » (P.240). Pour lui, les quatre qualités essentielles d’un apprenti sont : 1/ « quelqu’un qui met les gens à l’aise (…) pour être capable de se rapprocher des gens que vous rencontrez, toutes les heures, tous les jours » (…) ; 2/ « pas seulement un cerveau livresque, mais une intelligence de la rue aussi » (…) ; 3/ « la capacité de voir au-delà des évidences, de penser de manière imprévisible et imaginative, pour établir des liens que les autres n’envisagent pas » (…) ; 4/ « la loyauté et le sens des responsabilités » (P.269-270).

Mais « chaque embauche est un pari » (P.23), car les gens se révèlent dans l’action et plus encore dans le pouvoir. Il cite à ce sujet A. Lincoln : « Presque tous les hommes peuvent supporter l’adversité, mais si vous voulez tester le caractère d’un homme, donnez-lui du pouvoir » (P.35). Quant à sa propre responsabilité, il raconte au sujet d’un salarié : « je lui ai dit que sa mauvaise performance n’était pas sa faute mais la mienne. J’ai simplement embauché la mauvaise personne par surestimation de ses capacités. J’ai ajouté que s’il voulait que je change d’avis sur ma faute initiale, il n’en tenait qu’à lui » (P.222). « Je ne vois pas de raison de tolérer quelqu’un d’inefficace ou d’irresponsable. Je fais de mon mieux et ils doivent le faire aussi » (P.244). Quant à ceux « qui font constamment les mêmes erreurs » (…), il ne les garde pas (P.243).

« Un certain niveau d’ambition personnelle est nécessaire mais il ne doit pas aller au-delà du point où l’intérêt commun de l’entreprise serait en cause (d’autant plus que) si votre équipe ne peut pas travailler ensemble, vous n’accomplirez rien de grand » (P.25). « Il n’aime pas les coups de couteau dans le dos (…). Si les gens ont du temps pour être médisants, c’est un signe qu’ils ne sont pas assez occupés avec leur travail » (P.25). Il faut aussi être soi-même exemplaire dans « sa contribution au bien-être de l’organisation » (P.25).

Les meilleurs sont ceux « qui se voient comme ayant une relation directe au succès ou à l’échec de l’entreprise (…) qui considèrent l’argent de l’entreprise comme si c’était le leur » (P.24). Peu importe la manière dont les gens travaillent : ils « ont différentes manières de parvenir au résultat » (P.34), pourvu que « chacun semble occupé et qu’il y ait un joli bourdonnement de toute cette activité » (P.238).

« Je travaille seulement avec les meilleurs » (P.3) est l’un des adages de D. Trump, notamment des gens qui sont très synthétiques, « qui me disent ce que j’ai besoin de savoir en vingt mots ou moins » (P.4). « Chaque fois, je demande quel est le problème et nous y venons immédiatement » (P.211). « Ils vont aux faits, et vite » (P.208). Il souligne qu’une conversation de « peut-être trois minutes » (avec son adjoint G. Ross) est déjà « assez longue » (P.202) et il apprécie l’absence d’équivoque comme cette réponse d’un conseiller au sujet d’un projet risqué : « "ça pue", dit-il » (P.18).

« Il ne faut pas intimider les gens (sinon) vous n’obtiendrez jamais de réponse franche de quiconque (…). Je garde mon bureau ouvert et les gens savent que je suis disponible autant qu’accessible » (P.16). « S’ils sentent qu’ils peuvent vous apporter des idées, ils le feront » (P.27).

Il recherche des gens créatifs et passionnés qu’il repère à leur goût du détail. Si quelqu’un aime ce qu’il fait, « cela apparaît par son attention aux détails » (P.244).

Il cherche à « les motiver (…) et à les inspirer quand c’est nécessaire » (P.5). A cet égard, « avoir une passion pour ce que vous faites est crucial. Si vous n’êtes pas excité par ce que vous faites, comment pouvez-vous vous attendre qu’un autre le soit ? » (P.16). Pour D. Trump, il s’agit notamment du golf (dans lequel il a investi) dont la pratique lui permet en outre de trouver « des solutions aux problèmes, de nouvelles idées d’affaires et même de nouvelles carrières » (P.53).

« La plupart des gens n’aime pas stagner » (P.30). Il faut leur donner leur chance, « au-delà de leurs titres ». « Très souvent, vos ressources valent mieux que ce que vous croyez. Je n’aime pas quand les gens me sous-estiment et j’essaye de même de ne sous-estimer personne. Les gens ont plusieurs visages, et il est important de les laisser fonctionner d’une manière qui leur permette de briller » (P.32). Toutefois, ne comptez pas sur lui pour vous émanciper : «Vinnie (un de ses salariés) aurait pu être une star de cinéma avec son physique et son charisme, mais heureusement, il travaille pour nous. Il aurait aussi pu écrire ses propres scénarios, mais il est trop occupé pour le faire » (P.214), note-t-il…

Et « si votre patron est sadique ou juste un communicateur infecte (…), virez votre patron et trouvez un meilleur emploi. Essayer d’endurer une mauvaise situation qui ne s’arrangera jamais n’a aucun sens » (P.21).


• De sa chute lors de l’explosion de la bulle immobilière au début des années 1990, D. Trump nous dit qu’il a retenu la leçon suivante : « Rester concentré » sur ses affaires, ne jamais baisser son « attention » ni croire que c’est « facile » (P. 7).

Il faut rester « attentif au marché. Sachez ce qui s’y passe aujourd’hui (…) Comment voulez-vous réussir si votre idée de ce qui se passe dans le monde est vague ou inexistante ? » (P.106). En effet, « il y a un revers à chaque événement (et) développer sa capacité à le voir ou à l’entendre » (P.107) permet d’anticiper ce qui va se passer, comme dans un jeu de ping-pong où le bruit de la balle sur la raquette nous permettrait de deviner où et comment elle retombera de l’autre côté de la table. A s’éloigner trop longtemps des affaires, on court même le risque d’être totalement dépassé. Parmi ces aphorismes favoris, il y a celui-ci de Napoléon : « Un chef a le droit d’être battu, mais jamais le droit d’être surpris « (P.91).

Aussi, « la dynamique est une chose que vous devez travailler et maintenir » (P.11). A cette fin, il préconise de se préserver « des moments de calme, habituellement environ 3 heures par jour » pour « lire (des journaux, des livres) et méditer » (P.110).


• Il faut bien sûr travailler beaucoup car, cite-t-il, « plus dur je travaille, plus chanceux je deviens » (G. Player) et dans la longue durée car « il n’y a aucun endroit intéressant que l’on puisse atteindre par un raccourci » (B. Sills)… Et encore n’y a-t-il « aucune garantie de succès » (P.109).

Il note cependant que « nous sommes devenus intolérants à toutes les choses que nous ne pouvons pas accélérer ou contourner carrément, (or) je ne peux pas accélérer le travail préparatoire à l’édification d’un immeuble, ni m’attendre à jouer du piano comme Glenn Gould seulement parce que je le veux » (P.104). Il cite A. Lincoln : « J’étudierai et je préparerai et peut-être que ma chance viendra » (P.221).

Prenant l’image d’un écolier, D. Trump souligne que « les devoirs à la maison sont impératifs parce qu’il y aura forcément une interro. » (P.101). « Dans toutes les affaires, l’essentiel est de comprendre le processus » et « une partie de ce processus tient dans le fait de faire ces devoirs » (P.102). Parmi ces devoirs d’une « absolue nécessité, (il cite) la lecture de cinq à sept journaux chaque matin avant d’aller au bureau (…) et de dix à douze magazines (…) chaque fin de journée (…), puis 15 minutes de calme relatif pour évaluer les évolutions du monde » (P.205). De même pour maîtriser « les prix de marché de tout ce qu’il fait » (P.206). De même encore pour assurer les réponses (aux documents légaux et requêtes innombrables) et échanges qu’il faut entretenir « avec nos correspondants plusieurs fois par jour » (P.241).

Ces horaires de bureaux stricto sensu apparaissent malgré tout très raisonnables : 8.30/9.00 à 18.00/19.00 au maximum et du lundi au vendredi uniquement (P.194), avec une pause de 15 minutes pour déjeuner (P.208), jamais à l’extérieur, sauf exception (P.201).


• Il faut « regarder votre entreprise comme un être vivant (…) dont les chiffres des tableurs reflètent l’état de santé. Faites attention aux mauvaises cellules, pendant que vous permettrez aux bonnes cellules de prospérer. La croissance est un signe de vitalité, donc gardez votre organisation en progrès constant » (P.16).


• D. Trump « porte attention à tous les détails » (P.71), « en contrôlant les choses par lui-même autant qu’il est possible » (P.216). « Je lis des rapports, mais il n’y a rien de mieux que voir les choses par soi-même » (P.223) et « je ne trouve jamais fastidieux de contrôler mes propriétés » (P.239).

« Quand mon nom est sur quelque chose, il vaut mieux que ce soit formidable. Est-ce que ça peut être plus simple ? » (P.212). En effet, « vous ne pouvez pas commercialiser (quelque chose) et être un maître en marketing sans avoir un produit formidable – ça ne marche pas comme ça » (P.231).

« En affaires, rien n’est jamais trop petit pour être noté » et il cite Benjamin Franklin : « Prenez garde aux petites dépenses. Une petite fuite finira par couler un grand navire » (P.241), « même si (il) peut sembler un peu extrémiste parfois, (comme au sujet) des poignées de porte du hall d’accueil de son bureau (qui) n’étaient pas aussi bien polies qu’il aime qu’elles soient » (P.212).

De manière plus générale, « avant que vos rêves ne vous élèvent jusqu’aux nuages, soyez sûrs que vous devrez regarder attentivement les faits qui sont au sol » (P.19). « Est-ce-possible ? est-ce réalisable ? (…) Je suis un visionnaire, mais un très-pragmatique » (P.221).


• Son exigence provoque chez lui des hurlements fréquents : « tu dois faire ce que tu dois faire. Hurler (sur des contractants indélicats ou sur ses directeurs) est ce que tu dois faire » (P.197), par exemple au sujet de « notre photocopieuse qui est encore en panne » (P.245). « Quand les gens m’entendent hurler, croyez-moi, il y a une raison pour ça » (P.204), et il souligne : « il serait trop ennuyeux de vous en parler, mais (hurler) est quelque chose qui est absolument nécessaire dans la promotion immobilière et la construction. Je perds beaucoup de mes journées à le faire » (P.246).


• En matière d’investissement, « le plus judicieux conseil (qu’il) puisse donner est d’investir uniquement dans des produits que vous comprenez, avec des gens que vous connaissez et en qui vous pouvez avoir confiance. Parfois, les meilleurs investissements sont ceux que vous ne faites pas ». Il ajoute qu’il préfère investir dans l’immobilier parce que « vous pouvez le toucher, le ressentir et le flairer » (P.239).

Aussi faut-il, à l’instar des rapports de Warren Buffett, « être capable de réduire les choses aux termes les plus simples » (P.123). En outre, il faut raisonner « non pas à court terme (…), mais sur une période de 15 ou 20 ans » (P.122).

Dans une nouvelle affaire de restauration où il avait investi comme business angel, « (son) intention est que les investisseurs comme lui devaient recevoir 6 fois leurs mises initiales » (P.164).


• Avant toute discussion d’affaires, D. Trump préconise de prendre personnellement contact et de « (vous) assurer que (vous) avez établi un lien/une correspondance avec (l’autre) » (P.254).

Il faut s’adresser à « la personne qui est vraiment responsable, pas avec les subordonnés (et) oublier les juristes » (P.127). « Bien-sûr, il peut y avoir un moment où les juristes sont nécessaires. Certaines personnes sont des vauriens (notamment beaucoup de médecins). Dans ces cas-là, il faut attaquer ces bâtards. Mais autant que possible, négociez. Cela fait gagner beaucoup de temps à tout le monde » (P.128).

C’est spécialement nécessaire dans ses relations avec les banquiers, et d’autant plus facile que « les gens sont impressionnés par la célébrité » (P.127).

Dans les médias de même, il se rend à l’improviste à un talk show en notant : « si quelqu’un vous défie, essayez toujours de relever le défi et de concourir » (P.233).


• « Les meilleurs négociateurs sont des caméléons. Leur attitude (…) dépend de la personne qu’ils ont de l’autre côté de la table » (P. 137). Pour la connaître, « étudiez le parcours de la personne (…), donnez-lui quelques bribes d’informations ou quelques opinions provocantes pour voir sa réaction (afin) d’estimer (son) courage (…). Veut-il être aimé? Est-il à l’aise avec l’incertitude? Est-il capable de franchise ?... » (P.153).

Car la négociation « est avant tout une question de persuasion, pas de pouvoir » (P.135), afin que « les gens acceptent votre idée, pas qu’ils y soient simplement résignés (…). Laissez-les penser que la décision est la leur » (P.137). Pour y parvenir, il faut « leur laisser penser que vous êtes au même niveau (…). Si vous êtes trop supérieur dans leur esprit, ils se sentiront frustrés ou, pire, inférieurs » (P.136). Utilisez volontiers « des métaphores et des analogies accessibles », de « l’humour (pour) briser la glace », montrez-leur « comme vous être merveilleux et combien vos idées sont nobles » (P.136), avec « confiance (…), mais sans "bulldoze" » (P.137).

Il est essentiel de « considérer ce que cherche l’autre partie » (P.140). Ce n’est pas toujours en priorité de l’argent, mais aussi de la tranquillité d’esprit ou de la rapidité. « Avant de commencer une négociation, écrivez vos objectifs. Puis essayez d’anticiper ce que l’autre partie pourrait vouloir » (P.150), et « si vous voulez connaître la vérité, allez à la source et coupez l’interprétation des intermédiaires » (P.141).

Pour contrôler le rythme d’une négociation, il peut être utile de l’accélérer, notamment en montrant « un manque d’intérêt pour l’accord (ce qui) va souvent raviver les efforts de l’autre partie pour aboutir à quelque chose » (P.158) ou de la ralentir si nous voulons « garder la main », notamment en « distrayant l’autre partie (…) dans une direction où elle va perdre du temps et de la concentration (…) et (nous) donner le contrôle de la négociation avec assez de temps pour tout évaluer à (notre) aise » (P.159).

Il faut enfin « être flexible » (P.143) pour ne pas forcer l’autre partie à refuser une exigence qui sortirait de tous les usages ou pour reconsidérer ce que vous voulez, notamment quand « l’autre partie (vous) donne des idées auxquelles (vous) ne songiez pas » (P.149). « Dans une bonne négociation, toutes les parties gagnent » (P.152).

Toutefois, quand l’accord est impossible, la seule issue est parfois d’ « engager une action spectaculaire » (P .161). Il s’est par exemple résolu à attaquer la ville de New-York qui lui réclamait une taxe considérable. Finalement, après 4 ans de procédure et beaucoup d’échanges, nous avons abouti à un accord » (P.161).


• D. Trump a persisté « plus de trente ans » pour réaliser son projet de Trump Place à New-York (P.51). La ténacité ou la patience est d’autant plus indispensable que « l’argent, comme la comédie, est toute entière une question de timing » (P.49). Il faut parfois « attendre (le) bon moment » plusieurs décennies (P.142).

A cet égard, il constate que « les gens qui ont une passion n’abandonnent jamais parce qu’ils n’ont jamais de raison d’abandonner, quelles que soient les circonstances » (P.57).


• « Soyez paranoïaque (…). Voyez les choses en face, il est possible que même votre meilleur ami veuille vous voler votre épouse et votre argent (…). C’est une jungle (où) nous sommes pires que des lions (au moins agissent-ils pour la nourriture). Nous agissons pour "the thrill of the hunt" (le frisson/l’excitation/l’émotion forte de la chasse) » (P.163).

« (Il) croit à peu près 20% de ce que (ses) contractants disent, et ça, c’est dans un bon jour » (P.242). « Le moment où (il s’) inquiète le plus est quand il n’y a aucun problème. C’est habituellement le résultat d’un défaut d’information ou que quelqu’un prend ses désirs pour des réalités » (P.211).

Il souligne qu’il faut constamment voir si un concurrent peut mieux faire que ce que vous faites, et si c’est le cas, « vous devez offrir une qualité qui leur fait défaut » (P.19).


Et la politique ?…


Au moment d’écrire ce livre (en 2004), D. Trump semblait avoir définitivement renoncé à la politique, dans le milieu duquel il naviguait depuis 20 ans, tantôt démocrate, tantôt républicain, tantôt membre du Parti de la réforme fondé par Ross Perot. Il y parle très peu de politique, mais ses quelques propos laissent évidemment songeur aujourd’hui.


Au sujet des politiciens, il note en premier lieu : « Si vous êtes équivoque, c’est un signe que vous n’êtes pas sûr de vous et de ce que vous faites. C’est ce que font tout le temps les politiciens et j’estime que c’est inopportun, insultant et condescendant » (P.17).


Au sujet des médias : « Pour l’essentiel, je m’entends bien avec les gens des médias. Je respecte leur travail, et ils me respectent habituellement, ainsi que mon temps limité. On fonctionne ensemble et il est rare que nous nous disputions » (P.210).


De lui-même, il avoue : « Je suis trop brusque pour être un politicien. Aussi, il y a mon aversion tenace à serrer les mains. Serais-je entré dans la course, je n’aurais pas été très populaire » (P.67) et il conclut qu’avant de prendre des risques, « soyez aussi sûr que possible que vous avez le bon état d’esprit pour le poste » (P.68)…

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